Новые возможности в работе по системному развитию организаций — организационные расстановки.

Организационные расстановки — особый вид групповой работы, который разработан и развит Гунхардом Вебером на базе метода семейной расстановки и феноменологического подхода Берта Хеллингера. О феноменологическом подходе Б. Хеллингер говорит так: «Мы направляем свой взгляд не на какую-то деталь, не на что-то определённое и конкретное, а на целое. В этот момент наш взгляд готов одновременно воспринять всё многообразие существующих перед ним ФЕНОМЕНОВ, не делая между ними выбора и не оценивая их». В случае системного консультирования организации мы не смотрим на отдельных людей вне того контекста, в котором они живут. Смотрим на ситуацию в целом: как связано поведение одного с поведением другого? Что изменилось в его окружении? Какие изменения предстоят? Почему так важно видеть картину в целом? Представьте себе: снимается фильм о футболе и весь фокус только на судью… Что мы подумаем о человеке, который бегает в чёрных трусах и тёмной майке, периодически дует в свисток и поднимает карточки? Важнейшее из умений при проведении организационного консультирования и расстановок — это умение мыслить в контексте, т. е. системное мышление.

Позиция, с которой мы делаем эту работу.

  • Уважение и признание того, что есть.
  • Рассматриваем всех участников как равнозначных и равноценных. Не даём никаких оценок.
  • Ориентируемся на ресурсы. Даже если Клиент говорит о проблемах и дефицитах, задача консультанта задать такие вопросы, или сделать такие описания, чтобы на передний план выдвинуть их способности или показать, что стимул для решения уже есть. Лучше показать СПОСОБНОСТЬ решать проблему, чем оказаться в проблеме.
  • Сдержанность. Особенно важна в запутанных ситуациях.

Базовые категории, на которые мы опираемся при проведении организационных расстановок.

  • Принадлежность к группе. Самое первое и главное чувство принадлежности мы получаем в семье. Эта принадлежность безусловна. Никто не может лишить права принадлежать семье. Принадлежность к организации ограничена по продолжительности (сколько лет или месяцев работает сотрудник в организации; кто не работает на предприятии, больше не принадлежит к нему). И различна по интенсивности принадлежности (это тождественно лояльности). Задавая себе вопрос: «Какое моё поведение даст мне больше ощущения принадлежности к группе?» — вы обращаетесь к своей личной совести.
  • Совесть. Как совесть работает в организациях? Мы в этом случае разводим понятия личной и коллективной совести. Личная совесть это не то же, что индивидуальная, это та совесть, которая находится между человеком и группой. Личная совесть проявляется как орган чувств, как обоняние и осязание. Она будто «говорит» с вами: когда вы делаете что-то, что укрепляет вашу связь с группой, вы чувствуете себя невиновным и счастливым. Когда вы делаете что-то, что выходит за рамки принятого, одобряемого (например, разоблачение махинаций или высокая самодисциплина, или защита учёной степени вопреки тому, что в группе это не популярно) — это сопровождается чувством вины, неверности, несправедливости.

Функция коллективной совести заботиться, чтобы система работала, чтобы не было исключённых из системы и забытых. Например, если один из учредителей был исключён из бизнеса и его вклад не оценён, то это будет негативно влиять на дальнейшее развитие компании.

Коллективную совесть нельзя ощутить так остро как личную, мы ощущаем её по эффектам в организации. Например, текучка кадров, снижение объёмов продаж, разорение.

Баланс «давать» и «брать». Для понимания баланса «давать» и «брать» в контексте организации, нам полезно помнить об организационной динамике. Это процесс в организации, где люди самые разные свои потребности пытаются увязать с потребностями организации.

 

Актуальные потребности сотрудника: а) в принятии организацией; б) в получении денег, на которые он живёт. Актуальные потребности организации: а) производить хорошие продукты; б) получать хорошую прибыль. Работодатель ДАЁТ безопасность и возможность зарабатывать, БЕРЁТ способности, квалификацию, связи и т. д. И наоборот. Если кто-то в компании даёт меньше, чем есть у него таланты, ресурсы, то через один — два года это даёт о себе знать, может проявиться в депрессии.

Если баланс «давать» и «брать» соблюдён, то обе взаимодействующие стороны чувствуют себя свободно При работе с организационными расстановками на свет выходит настолько верная информация о структурах, динамиках и взаимодействиях в системе (фирме, корпорации, холдинге и т. д. ), что на её основе можно разрабатывать эффективные образы-решения.

Однако, следует подчеркнуть: расстановка помогает получить информацию о… И не более того. Управленческие решения принимать Клиенту, так же как и предпринимать конкретные действия в совокупности с коллегами, партнёрами или другими лицами. Здесь хотелось бы подчеркнуть, что при прояснении запроса нужно понять влияет ли человек на ситуацию. Расстановка делается только той области, в которой он имеет влияние!

Организационные расстановки могут быть использованы клиентом для того, чтобы разобраться с собственным местом и ролью в той системе, где он работает, которой он руководит или которую он консультирует. Они дают указание на состояние и структуру отношений (коалиции, конкуренция, отвержение, злоупотребление властью) и на негативные влияния из прошлого опыта фирмы (например, непризнание заслуг соучредителя). Они говорят о том, как в системе воспринимаются руководящие функции.

Этот метод позволяет воочию увидеть смешение контекстов личных и деловых отношений. Вот почему организационные расстановки особенно хорошо подходят для семейных предприятий. С их помощью можно выяснить, где скорее следует искать решение проблемы: в семье владельцев или в менеджменте фирмы, или что-то нужно менять в обеих областях. Иногда в семейных предприятиях Дело становится членом семьи.

Организационные расстановки могут дать «страховку» для принятия правильных управленческих решений. Например, в случае преемственности, выбора стратегии, при кадровых перестановках, при изменении структуры предприятия, слиянии.

Во время слияний делается много ошибок:

  • большое предприятие поглощает маленькое;
  • руководитель большого предприятия становится генеральным;
  • руководитель маленького — его замом,

Тому, кто понизился в положении, трудно найти место. Это плохо и для него и для системы. Для него лучше уйти в другую систему.

Разные виды организационных расстановок:

  • Структурные расстановки — позволяют расставить не только реальных людей, но и абстрактные понятия, такие как цель, препятствие, скрытая выгода и т. д.
  • Тетралемные — расстановка выбора (тетралем — это 4 угла).
  • Расстановка решения.
  • Скрытая расстановка — допустимо, чтобы в круг не называлась проблема, с которой будет идти работа или когда не называются участники. Скрытые расстановки проводятся с известными в обществе персонами или если человек не хочет, чтобы информация выходила наружу.
  • Расстановка ресурсов (12 полей).
  • Дизайн-расстановка — даёт информацию о возможностях, например, используется маркетологами: какую упаковку для тортов выбрать, или какие шрифты использовать.
  • Аудит-расстановка — в этом типе расстановок мы смотрим через призму того, на что стоит обратить внимание.
  • Расстановка разделения контекстов: личного и профессионального.
  • Расстановка полярностей веры или ценностей.
  • Расстановка с фигурками.